“叶檀：行政重组无法形成内生竞争力”

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评论家叶檀

无法通过重组提高竞争力，公司的竞争力来自于竞争本身。

上海商业公司的资本运营史令人眼花缭乱，不幸的是，每次并购重组都让人觉得足够大，不够强。

2003年，上海百集团、华联集团、友谊集团、物资集团联合重组，上海百联集团成立，标志着中国最大的商业航母诞生。 这艘商业航母通过迅速壮大，在世界商业舞台上获得了与外资商业公司的竞争资格，成为在中国商业之都上海设立商业公司的典范。

如果说百联集团是为了给上海所有商业公司加上高层管理者而成立的，那么百联集团董事长在商场和官场之间的频繁波动，就会让人感受到行政权力的威严。 百联集团在人力资源管理上，没有实现市场化。

2002年5月，在华联的董事会会议上通过了领导层变更的“决议”。 原是华联商厦股份有限公司董事长、华联商厦控股华联集团董事长的新学生，曾担任上海百集团董事长。 2006年4月，百联集团首任董事长、党委书记张新生调任上海市经济委员会副主任，时任上海市宝山区委书记的薛全荣接任张新生在百联集团的职务。

2008年1月16日，由于百联集团召开干部大会宣布原上海市国资委副书记马新生担任百联集团党委书记、理事长的业务需要，薛全荣调任上海市商务领导集团办公室，担任领导职务。 可以看出，

这样的高调动频率很少见，没有形成稳定的框架。 不仅会长，集团内的社长也经常调动。

重组后，可以获得资产增值收益，但对提高实体经济的竞争力存在疑问。 人们关注的有两个例子。

2004年5月10日下午1点，第一百货商店和华联商厦召开了2003年度股东大会，第一百货商店和华联商厦的吸收合并案同样以高票通过。 像东方商厦这样的好资产被注入，股东对华联商厦的业绩和收益很满意，但不能理解为什么经营效率低下的第一百货商店会吸收合并经营效率良好的华联商厦。 这样合并后企业生存下去的盈利能力和竞争力有保障吗？ 此后，市场的反应表明，股东的质疑是没有道理的。

以强大的资金实力，在商业界的赛马场上也曾走过麦城。 上海华联、联华快客、世纪联华大部分门店相继撤出北京、广州市场。 百联集团旗下的企业品牌东方商厦正式宣布常州店“停止营业”。 凭借强大的后盾，华联的实力不容小觑。 上海黄金地带的商业地产是无尽的金矿。 百联集团组建前，百、华联、友谊分别在商业地产开发、采购方面建树。 百股先后开发第一八百伴、徐家汇东方商厦、浦东百集团大厦、南京路百东楼、百沪西商厦等； 华联商厦股份有限公司先后开发了华联集团大厦、本联大厦、浦东上海商厦、福兴大厦4层裙、金岛大厦5层裙、青浦奥特莱斯广场等商业地产。 友谊集团先后投资开发了内外联大厦、友谊南方商业街、西郊购物中心等。 但令人怀疑的是，投资华联的人是投资沃尔玛这样的商业公司还是商业房地产企业？

诚然，华联有中国商业的数位，在连锁超市、百货商店购物等方面被称为巨无霸，但这一地位正在动摇。 随着城市的扩大和城市化的发展，二三线城市的商业争夺越来越激烈，在一线城市的副中心区是兵家必争之地。 内生的市场竞争力缺失，以前流传下来的商业公司不知道在这方面特征能保持多久。

百联集团成立之初，当时的董事长新学生接受了《上海国资》的采访，复印件上写道: 新学生认为百联市场化是否彻底，直接关系到百联运营的成败。 百联组成后不久，他很快就伸出了手，更换市场化雷区——公司员工的身份。 将公司最重要的骨干干部推向市场竞争的最前线，最终实现骨干队伍选拔任用的市场化、任用的市场化、市场化考核、市场化激励。 但是，谁能相信，只要董事长能否长时间控制企业还是未知数，市场化的方法就是一贯的？

除了百联，各地国资重组方兴未艾，走的道路相似、分成、收购，理由各不相同，无非是同业竞争等。 短暂的溢价之后，市场得到了什么？

一个终极问题是，如果城市没有竞争，或者巨无霸企业没有内部竞争机制，他们到底要通过什么来维持企业的成长？ 转载时请联系《每日经济信息》报社。 未经《每日经济信息》报社授权，严禁转载和镜像，违者必须追究。

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