“雀巢副总裁科耐尔·科门纳赫尔详解成功之道：全程管控食品安全寻找“同类”扩张并购”

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经特约记者许婉玲

瑞士这样原材料、劳动力、人口不足的国家为什么能生产世界上最大的食品集团？ 带着这样的疑问，《每日经济信息》记者进入了瑞士沃维尔小镇内斯勒的世界总部，采访了亚洲大洋洲非洲( aoa )和负责中东地区的康奈尔·康门纳赫尔副社长。

中国市场上越来越重要的产品将与顾客共度一生/

在中国工作生活了9年的瑞士人，忙得没有时间学习中文，但英中双语的名片上印着他的中文名字“胡戈”。 言语间，评论者赫尔对中国的迷恋昭然若揭。 我认为，这种好感可能与他所领导的大中华区取得的骄人成绩有关。

纳赫尔自2003年6月被派往大中华区工作以来，仅用了三年时间就晋升为雀巢香港有限企业干货食品业务香港区经理。 2009年他调到内地担任商务运营主管。 到了去年4月，才回到总部当了副社长。

目前雀巢在大中华地区每年保持两位数的增长，未来集团希望大中华区继续保持这一增长势头，成为雀巢全球第二大市场。 “这说明了中国的重要性，大量的人口为销售的增加提供了可能性。 ”他说，从1993年开始，雀巢公司已经在中国建立了16家工厂、4个研发中心。 “每天有3500万件雀巢产品在中国销售，90%的产品在中国本土生产。 ”

康纳·赫尔为记者追溯了雀巢的历史。 19世纪60年代，婴儿早产率非常高。 瑞士化学家亨利·内斯勒( henrinestle )于1867年用自己发明的婴儿食品牛奶麦片治好了朋友带来的早产儿，声名鹊起。 于是，雀巢给自己的名字命名了产品。 这就是今天家喻户晓的nestlé内斯勒。

现在的雀巢已经从单纯的婴儿奶粉制造商迅速发展成世界排名第一的食品巨头，有从奶粉到健康食品、从巧克力到冰淇淋、从矿泉水到咖啡等多种产品。 很明显，雀巢的目标是让产品成为顾客的一生，也就是从出生到老，从早餐到晚餐串通一气。 怀着这样的野心，雀巢与只生产特定种类食品的同行竞争对手拉开了距离。 雀巢公司的年销售额达到920亿瑞士法郎。

本土化以全球化食品安全为主要任务/

在将产品销往世界各地时，如何平衡标准全球化和口味地方化是雀巢面临的一大课题。

康纳赫尔说，这是所有雀巢研究的课题，雀巢贯彻着创造性全球化、地方化的方针。 “所以雀巢采取完全扁平化的管理模式。 因为食品有地域优势，食品和顾客的关系也是地域性的。 ”

“中国面临的最大挑战是什么？ 其实所有难题都是不分国界的，我在中国遇到的问题，在泰国也有可能遇到。 真正困难的是，如何准确了解不同地区客户的喜好。 ”。 科纳赫尔指着屏幕上愚蠢的nana (雀巢雪糕的一种)兴奋地说:“你吃过吗？ 这个雪糕可以剥掉吃哦。 现在在亚洲很受欢迎，最初在泰国发售，去年在中国也开始销售。 “另外，我们发现云南的咖啡豆质量非常好，现在也在欧洲销售。 我觉得将来亚洲人的口味会越来越影响欧洲。 ”

当记者把话题从食品转移到食品安全上时，原本轻松的气氛变得严肃了。 对食品企业来说，对企业声誉的侵害莫过于对顾客食品质量的怀疑。

雀巢采用国际公认的haccp体系，这是一种科学、简便、实用的预防性食品安全控制体系，从原材料的获取到配送和费用，涵盖了食品生产的整个过程。 另外，雀巢有成熟的质量管理体系，这个人系不仅完全复制到欧洲，还完全复制到世界其他地方。 为了防止内部质检人员的疏忽，雀巢引进了独立的外部认证团队，监督质检人员，使他们的行为符合企业内部和iso的标准和各项法律法规。

这个质量检查系统已从农场生效。 科纳赫尔对记者说:“以鲜奶为例，我们直接从奶农手里购买，没有经过中间商环节。 为了保证奶源，其实一直在教奶农如何科学饲养奶牛，保证原材料的高质量。 结果，奶农学习了我们的做法，提高了整个地区的标准。”

扩大收购，寻找雀巢的伙伴

回顾雀巢的历史，并购是其扩张的惯用手段。 通过收购cailler，雀巢赢得了高端巧克力企业品牌。 在中国，通过近几年来的一系列资本活动，收购了豪吉、银鹭、云南山泉、徐福记等企业品牌，雀巢逐渐完善了战术升级。

一家公司为了进入某个市场，不惜收购经营不善的企业，并将其改造以获取利润。 雀巢走完全程是另一条路，他们收购的对象总是和雀巢“相似”的企业——同样注重营养，同样市场领先，同样充满潜力。 并购完成后，合理地让该企业品牌继承原有的面貌，维持既定的口味，以本土化的姿态持续攻击市场，众多企业品牌在该地区领域获得第一名。

“以徐福记、银鹭两家公司为例，我们在并购完成后，没有改变他们的最高领导层，也没有干涉他们的决策执行。 因为新的决策应该由当地人做出，他们才是最了解市场的人。 ”科纳赫尔解释道。

“合并后的公司在与外资公司的合作上，有一定的困难吗？ ”、“这确实是个问题。 国际化和地方化、团队决策和坚强的领导决策都有探索和融合的过程。 ”“但是，雀巢每次收购谈判时，总会提出自己的人事要求吧？ ”记者追问。 科纳赫尔回答说。 “是的。 我们总是有一个要求。 被收购企业的首席财政官( cfo )必须是雀巢的人。 ”

遵守基本指导方针将通过创新带来新的增长点/

每天，世界上有10亿包各种雀巢产品，在140多个国家和地区流通。 在这种原材料极度匮乏、人口稀少、客户群匮乏的国家，雀巢是如何将商业布局从沃维尔扩展到全球的呢？

雀巢公司的成功依靠的是“创造共享价值”这一非常核心的理念。 “正如用金字塔型可以说明的那样，位于最下面的是对法律、商业的基本、行为规范的遵守，这是基本中的基本。 做这个肯德基可以提出更高的要求，那就是可持续发展。 这是对未来迅速发展的保护措施。 最后，金字塔顶端的是“创造共享价值”。 ”

科纳赫尔还强调，创新是关键，研发是基础。 “雀巢公司在研发方面的资金投入可能是所有食品企业中最高的，与制药企业的水平基本持平。 ’在创新和研发的道路上，雀巢正在加速发展。 据科纳赫尔说，雀巢希望将来为越来越多的人提供健康的选择。 “随着全球人口老龄化的发展，有无数潜在的目标群体。 我们想为这些人提供按需定制的营养建议。 ”

从食品到健康食品，雀巢公司的野心越来越大。 康纳·赫尔相信，依赖研发团队在这个行业的突破，会给雀巢带来新的增长点。