“雷军解密小米商业内核：货真价实+超预期口碑+模式革新”

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经记者江然岳琦出生于成都

读了“小米加步枪”、“农村包围城市”、“大众路线”这几个时下新流行的词，雷军站在人们面前，讲述了他年轻时再次创办世界级伟大企业的梦想。

10月30日，根据idc公布的全球高端智能手机出货量数据，第三季度小米出货量超过联想、华为，位居全球第三。 这个成绩似乎让小米接近了伟大的企业，雷军本人也意外地认为“我以为明年会进入世界前三”。

震惊之余，雷军有了更宏伟的目标。 “在这样的增长趋势下，我认为后年(小米企业)有机会进入世界500强。 如果实现这个目标，小米将成为世界最短时间内进入世界500强的公司。 ”。

世界知名商业杂志、咨询企业都总结了小米达成上述“奇迹”的原因，雷军自己解释“小米是怎么做到的”，不厌其烦。

10月31日，站在成都商报《我看未来20年》的大型公益演讲舞台上，他淡淡地说，小米的创新之处是“集大成”，是“参与感”。

在雷军看来，百年老字号同仁堂式的商品货真价实，具有海底擅式的超预期口碑和沃尔玛一样的效率，共同构成了小米的商业核心。 更重要的是，这种模式可以帮助以前传来产业结构转型和高度化的消息，这也正是雷军今天在做的事件。

小米“内核”

雷军在许多场合表示，《全球伟大的企业梦》来源于自己大一时读到的《硅谷之火》。

“《硅谷之火》是像乔布斯一样的硅谷英雄在硅谷创业的故事。”雷军在演讲现场说:“那是1987年。 我记得看完之后，我兴奋地在学校的操场上一遍又一遍地走，久久不能抑制内心的兴奋。”

转眼几十年，雷军参与金山软件的创立，被隐藏在投资界，但远离了年轻时的梦想，又在不惑之年重拾梦想，直到小米诞生。 “创立小米的时候，我们想，我们有没有机会将其建成世界一流的伟大企业？ ’他告诉了所有观众。

对于世界性的伟大企业，雷军的理解很简洁，“是百年的基础业”。

怎么做？ 用他的话来说，小米借鉴了一些企业的精华。 利用海底擂的口碑模型，多次将仁堂式商品的真实价值等同起来，像国际零售巨头沃尔玛和好市多( costco )一样通过流程优化、模式创新提高了效率，实现了质优价廉。 “这就是小米的几个核心模式。 ”

“中国的百年企业有三、四家，但最有名的是同仁堂，有三百多年的历史。 ”雷军说。 同仁堂的创始人留下了两个古训，品位很高，但不敢减少物资炮制很复杂，但不敢节省人手。 “第一句话是不偷懒，第二句话是不旷工。 这两个词加起来就是“真实的价格”。 ”

这些都对小米之后的产品生产产生了很大的影响。

“小米手机采用了所有最贵的原材料、最贵的供应商、最贵的组装工厂。 即使现在卖699元的红米，也是在富士康生产的。 也就意味着加工价格翻了两番。 ”。

在雷军看来，“只有使用最好的供应商、最好的原材料、最好的加工厂，才有机会制造出最好的手机。 ”。 现在，他可以很自信地说，至少几个月前公布的小米4，已经接近国际领先水平。

“第二个参考企业是海底擂。 ”雷军感受到海底擂的强大口碑效应，说:“口碑的核心不仅是好产品，也是好便宜的产品。 有口碑的产品其实超出了顾客的期望。 ”雷军说:“海底捐赠通过与客户交朋友，超出了客户的期待。 ”。

其实，小米当初开发miui的时候也继承了同样的理念，第一时间体现了客户的诉求。 “必须集大成。 请让顾客发现喜悦，最大限度地发挥大家的力量和智慧。 ’在雷军看来，这也是小米最大的创新之处，他把这种模式称为“参与感”。

为雷军提供宝贵销售经验的多为老牌国际零售巨头沃尔玛和好市。 任何东西市场都只能获得1%到14%的利润。 两家企业用高效少渠道的方法，他坚定了小米不走渠道、不开实体零售店、不做促销员。

复制小米模式/

今年1月，雷军参加中南海座谈时向李克强总理提出:“将网络纳入国家战术，利用移动网络台风口，促进以前流传下来的产业结构转型和高度化。”

“小米模式是指用互联网思维改造以前传下来的产业，促进以前传下来的产业的结构转换和高度化。 我觉得小米型号可以复制。 可以大幅提高市场竞争力。 ’在10月31日的演讲中，他再次提到了这个观点。

在雷军看来，中国市场不缺产品，缺的是好产品，“缺的是好、便宜、顾客体验好的产品”。 ”。 并且，为了应对这个难题，他表示，希望在今后3~5年内复制100家小米，推动之前流传下来的产业转型。 “去年年初我们的目标是一起成长100家这样的公司，一起在中国壮大，扬帆出海，成为各自行业的第一位。 ”

事实上，几个推出小米周边产品的企业首次取得了成效。 以紫米科技为例，“这家企业以制造移动电源、世界最高为目标进行竞争，以最高质量的电池、最高质量的技术工作，价格零售。 ”雷军坦白地说。

但是，这种变革的基础来自“集中和终极”的产品观。

“只有集中精力，同时做到极致，你才有机会成为世界第一。 ’这是雷军所重复的理念，一个企业只有制造和完成一个产品，才有获胜的机会，在各自的行业绽放异彩。

如果关注小米手机上市以来的业绩，可以看到几乎完美的增长曲线:“4年来只做了6部手机，预计今年的销售额在750亿~800亿元之间。” 雷军认为之所以取得这样的成绩，是因为“把所有的手机都当做自己的手机来做”。

雷军在演讲中坦言，最好的策略是减少一些事件，使这些事件最大化。 “让我们来看看我们发布小米4时，最先做的5款手机。 全都是爆款。 这证明了什么？ 当你需要做的事情更少的时候，你真的有越来越多的精力去把它做好。”

同样，他主张他的网络七字战术、集中力、终极、声誉、速度再加上其他企业，“少就是多”的理论。

说到底容易，做起来难。 困扰雷军的问题之一是产品如何防止伪造。 “中国最难的是处理假货问题。 ’站在台上的雷军很不甘心。 对于长期存在的黄牛党问题，雷军更是直言不讳地表示:“小米如果任何员工私下将产品卖给黄牛党，将受到非常严厉的处罚。 我们有对付黄牛的专业队伍，几乎每周都是战场。 ”

在雷军看来，打击黄牛党取决于自身和外界的共同努力。 “第一招是加快爬坡进度，尽快满足市场诉求； 第二，希望你拒绝购买黄牛产品。 ”

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采访

小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军在每次接受采访时都表示:“雷军:围绕小米生态链的投资，只要小米做好，就能形成生态链。”

经记者岳瑟江然出生于成都

见到自己的上司和偶像，成都小米家的几个员工掩饰不住紧张和兴奋，这是我第二次直接和雷军见面。

11月31日下午，小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军在参加了金沙讲坛办公室和成都商报联合主办的“我看未来20年”大型公益活动后，接受了《每日经济信息》记者采访，谈到了小米科技的快速发展和未来，讲述了其个人

虽然小米科技副总裁黎万强要关闭硅谷有禁忌，但雷军很乐意让另一位副总裁hugobarra (俗称老虎)出现在前台。 从谷歌花了三年的时间邀请老虎来北京。 雷军似乎已经为小米设计了“全球化梦想”。 利用它买了马，攻占了城堡。 雷军坦率地说:“我们花了一年半的时间说服他(虎哥)加入小米。 他同意他今后愿意在硅谷工作，我们又花了一年半的时间说服他在北京工作”。 关于吸引他的最大因素，雷军说老虎是巴西人，在mit获得本科和博士学位，在谷歌工作。 能成立像谷歌这样伟大的全球企业对他来说有很大的吸引力。 他已经在硅谷取得了很高的成果，如果有中国的经验，对他的人生来说将是完美的、挑战性的。 ”

国际化——先在世界范围内接受培训，最后赢得欧美市场

nbd :小米国际化有那些新进展？ 不同市场的小米有什么不同的打法吗？

雷军:我们现在进入了台湾、香港、新加坡、马来西亚、印度、印度尼西亚6个市场。 第一个战术是在核心市场获得核心特征。 我们选择印度，希望三年后成为印度的老大，进入印度尼西亚、巴西，在世界范围内大迂回，最后成为欧美，在世界范围内成为“农村包围城市”。 首先在全世界市场训练，最后获得欧美市场。

nbd :印度的工厂建设和数据中心计划怎么样了？

雷军:为了适应国际市场的需要，首要的是保护顾客的隐私，促进数据本地化。 将来，我们将进入这些国家，数据全部保存在当地。 这需要一个过程，在印度设立数据中心。

第二，推动合作伙伴在印度设立工厂，实现本地化。 我们想利用互联网缩短渠道，利用电商直销模式。

nbd :国际市场不打算运营粉丝吗？ 定价策略不变吗？

雷军:我们多次希望能接近定价。 未来的利润来源是服务的增值收入、零部件收入、衍生品收入和大规模生产后的规模化收入。

nbd :你会继续在国际市场上运营粉丝吗？

雷军:当然。 我们去世界各地首先是开粉丝大会。 今天，我们的粉丝已经遍布几十个国家。

产品战术——小米聚焦三个产品，稳扎稳打

nbd :很多客户关注小米电脑和小米电动汽车，小米是否与研发计划有关？

雷军:小米专注于手机部门制作手机、平板电脑三个产品方向； 电视部门做电视和盒子智能家居部门做路由器，其他产品由合作伙伴做。 虽然我们自己专注于三种产品，但小米还是要稳步地，把现有的几个方向放在世界前列。

nbd :将来会多次制造这三种类型的产品，不进一步扩展吗？

雷军:我们正在准备新产品。 虽然可能还需要一些时间，但是我会踏踏实实地一件一件地制作产品。 各产品行业都有完善的团队一步步稳步推进。

nbd :在硬件生态链中，小米的许多产品与其他制造商合作，如何保障生态链上优势的均衡分配？

雷军:保护市场大体上说，双方都认为良好的合作是均衡的合作。

nbd :最近有人指出锤子手机在供应链上有问题，小米在快速发展初期遇到了同样的困难吗？

雷军:硬件创业企业初期面临着非常大的供应链困难和问题。 小米也一样，希望跨越这个阶段，迎来规模化的一天。

nbd :面对硬件标准化的趋势，小米未来如何保证硬件上的特点？

雷军:最重要的还是倾听客户的声音，和客户一起做产品，提供客户体验好的产品。 这就是问题的本质。 我认为搞好产品是关键。 小米做了6种手机。 我长时间使用各自的手机。 幸运的是，我很清楚哪里不好。

现实问题——小米最痛苦的问题是不断扩大生产

nbd :小米的危机感是什么？

雷军:这个领域发展很快，变化很快，大家都有危机。 小米的压力由三个问题引起。 第一，如何满足日益增长的顾客诉求。 虽然一个月卖一万台，但是被说是饥饿营销、期货营销，我接受了。 现在一个月卖六七百万台。 因此，我们现在最痛苦的问题是扩大生产。 第二，在不断扩大生产后，风险越来越大，如何保证产品的质量？ 这就是我为什么选择了代理富士康的原因。 我们的第二家供应商英华达在世界排名第五。 第三，如何准确预测销售量。 因为我们的单品多了，就要考虑如何提高库存周转。 客人随时都会买，库存必须好好解决。 我们和以前流传的手机企业不同，利润非常微薄，对于获得健康成长很重要。

据估计，在各领域中，竞争压力最大的是手机领域，产品升级快，都是世界水平的竞争。 前有苹果三星，后有联想华为，都是500强企业，小米怎么活下去？

nbd :小米明年能实现1亿辆的目标吗？

雷军:小米是没有目标的企业，一亿辆是我们引导市场的向导。 直到今天没有人相信。 我也没能理解他们为什么不相信。 我们为什么要引导呢？ 我们必须给供应链定一个目标，所以就是用这个方法准备生产能力。 我觉得一亿辆并不难。

nbd :今年的6千万辆目标没问题吧？

雷军: 99%没有问题。 今年应该有6500万只到7000万只。

的投资点-投资66家企业聚焦小米生态链

nbd :小米曾经说过5年内不考虑上市，你怎么看待上市的利弊？

雷军:上市的弊端是管理者只考虑眼前的收入，无暇顾及长期计划。 小米在急剧成长。 我一直在小米内部和外部说话。 5年内不考虑发售。

上市需要融资。 用小米的融资能力很容易做到。 无论是股权融资还是债权融资。 如果小米能像阿里一样14年后上市，我想它会成为一家伟大的企业。 再等十年就14年了。

nbd :怎样才能得到资本的关注？

雷军:我自己创业的时候融资不好，搞金山没有资本杠杆，也没有融资几次。 后来我想弄清楚投资者是怎么想的。 重要的不是投资者认为企业有多少价值，而是企业将来能赚多少钱。 这是思维立场的巨大差异。 投资就是看你在5-7年内是否有机会赚10倍的钱，而不管今天值多少钱。

nbd :这也是你的投资标准吗？

雷军:这是vc的基础。 如果未来5~10年有望达到10亿美元，那么今天将达到数千美元，可以给予10%的股份。 vc就是这样的游戏。

nbd :你现在的投资点是那些行业？

雷军:今天，我最关注小米生态链的建设。 投资对我们来说只是工具和手段。 更重要的是用资本的力量帮助小米建立完整的软件、硬件、服务、文案生态链。 总而言之，就是以小米生态链为中心进行投资。 小米开始的话，就会形成生态链。 生态链的核心是帮助小米业务的成长。

nbd :小米生态链有多少家企业投资？ 第一是那些行业吗？

雷军:我们已经投资了66家企业。 它包括智能硬件、软件、web服务和拷贝四个方面。 我们没有复印，但是大家都不能为电视买电视。 如果没有影印电视有什么用？ 所以文案产业对我们很重要，我们必须促进文案产业的进步。

nbd :要投资媒体吗？

雷军:媒体只是拷贝的一部分。 因为我们做的手机、平板电脑、电视、盒子都和视频复制有关，所以我们现在最关心的是视频复制产业，中心的需求是建立产业链。

小米模式——集中的核心是少干事件

nbd :迷你主义者展现出的迷你主义者似乎和乔布斯的理念很接近，你觉得迷你主义者的理念怎么样？

雷军:这可不是一件容易的事。 就是我们所谈论的互联网的集中力。 集中力的核心是少，尽量减少事件。 我们只发布了6部手机。 内部可能制造了几十部手机。 以前做手机的企业一年可能做50台、100台，但是每年的业务报告不是一台卖多少台手机，而是卖多少台手机。 如果能把产品做好就好了，你真的对各种型号感兴趣吗？ 你想要的是好手机。

我做了25年的工程师，走了弯路。 初期非常强调顾客体验，但后来跟微软学了不好。 我们早期做wps，极其重视产品，1996年被微软挤得快关门了，以为微软是王道，走了点弯路。

我2007年退休了。 我仔细考虑了自己过去十几年的经验，还是要回到顾客第一、口碑第一上，极其重视产品开发。 我们创办小米的8只个体都是在研发背景下，5只“海龟”加3只“土洋”，平均20年的实际工作经验和学习经验，平均年龄43岁，是老男人创业的，实际上对产品和研发的重视是无与伦比的

nbd :与许多竞争对手相比，小米的模式有何不同？

雷军:你每天看着同行的竞争对手干什么？ 一不小心被同行竞争对手带到沟里。 明确想做什么，做最核心的事件，周边的事件交给别人，相信别人。 所以小米是轻模式。 另外，小米的成功也要归功于中国迅速发展的制造业。

到了今天这样的规模，小米只有7500人，5000人是基础团队，2500人中有2000人是研发团队，所以结构非常轻。 我们是这么大的营业额和规模的公司中人数最少的，我们永远追求轻的模式。

回顾一下，我认为网络浪潮以后，更加强化我们的“集中力、终极性、口碑、速度”的思考方式，是变革网络的法宝。 网络本身是价值观和做法论，不一定是技术手段。 考虑到这个模式下以前流传下来的产业变革，我们会发现会出现像互联网一样轻的模式。