“布局中西部辐射全国 李宁重拳打造快速供应链”

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从今年的中报开始，市场对李宁企业的信心开始逐渐回升，李宁股价也开始一口气上涨近两倍。 改革的结果最终需要转化为一系列数据，但李宁改革的进程逐渐明朗。 前几天，李宁体育展览馆在湖北荆门落户。 在这次活动的背后，李宁企业全国新闻数据中心将和后台零售服务中心一样落户湖北荆门。

在李宁与湖北荆门合作的背后，其实李宁企业供应链的全面布局已经完成，李宁供应链实现了3+1的布局，围绕湖北荆门，到广东、福建、江浙，从中部辐射全国。 事实上，随着中国东部沿海地区原材料价格、就业价格持续上涨，为降低生产价格而出现的产业布局向中西部转移，李宁是国内所有体育企业品牌中第一家在中西部开始布局的公司。 由于价格压力加剧，近年来许多体育企业品牌加速进入中西部“围堵”，产业转移趋势越来越明显。 但是，目前实现这种战术转移的公司屈指可数。

去年提出改革后，李宁荆门工业园物流中心的利用率从以前的不到30%提高到了现在的90%。 随着荆门工业园区的战术地位不断提高，笔者获悉，总规划面积超过240万平方米的荆门工业园区将成为李宁打造强大供应链的核心基地。

数据中心和后台服务中心在湖北荆门落户/

据悉，此前位于李宁北京总部的新闻中心和后台零售服务中心一直是外包给第三方完成的。 但目前，新闻中心和后台零售服务中心已悄然落户李宁(荆门)产业园。 李宁企业副总裁邓红兵表示，新闻中心和后勤零售服务中心落户荆门，是李宁从批发向零售导向模式转变的重要一步。 “未来，所有李宁专卖店将通过pos机直接连接到新闻中心，以实时进入销售数据为目标，后勤服务中心将通过数据观察预测市场诉求，调整产品投入。 去年，李宁率先提出从之前流传的批发模式向以“指导性订单会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式转型，比较有效地改善了经销商的订单指导和集团商品安排。 订单生产越来越多地采用“小批量、多次、短周期”的模式。

数据显示，李宁产业园正式建成于2008年，总规划面积超过240万平方米，目前园区已建成面积48万平方米，成为华中最大的体育用品生产基地和物流集散地。

此前，许多机构预测李宁要么重振市场突破口，要么在中西部市场。 零售店库存化完成后，李宁的进一步计划受到外界广泛关注。 与这种情况相比，李宁企业在去年的年报中提出，未来将继续扩大销售渠道覆盖面，其中以中西部城市为扩大主力市场。 事实上，随着东部沿海地区原材料价格、就业价格持续上涨，为降低生产价格而出现的产业布局向中西部转移，不仅仅是李宁，而是包括体育用品在内的整个制造业所表现出的整体趋势。

几年前，国内企业品牌“老大”李宁开始在中西部布局。 2008年，李宁投资湖北荆门建设李宁工业园。 年12月，年产运动服加工项目在湖北钟祥生产，厂家是李宁企业服装的核心供应商。 到年底，李宁30%的生产放在湖北。

作为体育用品市场独立解体者的马岗指出，一方面随着公司上市，国内企业品牌扩张有足够的资金，另一方面，在目前议价能力较弱的情况下，产业转移带来的供应链和价格管理结构的优化也是为了应对价格压力的增大

但是，许多体育企业品牌向中西部战术转型的过程是怎样的？

作为国内第一家布局中西部的体育用品企业，李宁今年展示了位于中国腹地湖北的荆门物流园的生产能力利用逐渐提高。 以前李宁荆门工业园的物流中心利用率不到30%，今年这个数据上升到了现在的90%。 而且李宁新闻中心和后台零售服务中心落户湖北后，湖北已经成为李宁供应链布局上的重要一环。

“李宁荆门的物流中心、生产中心已经向全国辐射。 然后，李宁启动了对荆门的第二个计划，将荆门建设为李宁的新闻中心和后台零售服务中心。 今年5月已经在荆门设立了零售后台支持中心。 未来2~3年将成为服务李宁企业全部销售基地的后台服务中心。 ’邓红兵的介绍。

邓红兵表示，李宁新闻中心处于李宁供应链转型中极其重要的一环，李宁需要有自己的数据观察中心。 邓红兵表示，最初李宁的数据观察都依赖第三方企业以劳务派遣的形式进行。 李宁将数据观察工作交给了这些第三方企业，随着改革的深入，李宁在荆门建立了李宁企业员工自身管理的数据分散中心，但今年以来，与荆门相关的数据观察系统相继上线。

零售转型与供应链挂钩/

谁也没有注意到2008年以后一直不受市场关注的李宁湖北荆门产业园将成为李宁改革的重要一环。

李宁企业副总裁兼首席供应链官邓红兵于去年8月进入李宁企业，作为李宁改革的主力军之一，在戴尔企业担任供应链管理14年的邓红兵已经全力进行李宁零售模式的变革和供应链的全新改造，业界评价

邓红兵和李宁企业副主席金珍君的意见非常一致:“批发模式在体育用品领域经过初期的快速发展遇到了瓶颈，产品同质化严重。 要想在体育领域取得突破，产品必须大幅创新，供应链必须向高效、精细化转型。 ”

李宁在2008年上传荆门后，一直想提高荆门李宁工业园区的利用率。 截至2007年，该工业园区的利用率不足30%，但随着李宁改革的深入，目前荆门工业园区的利用率达到了90%。 邓红兵表示，李宁企业将继续提高荆门工业园区的利用率，将工业园区变为李宁企业战术的核心基地。

邓红兵还介绍说，从目前李宁企业的分布来看，使用的是3+1的模式。 邓红兵把李宁的供应链基础称为“3+1模式”——福建、广东、江浙加上湖北荆门。 其中沿海城市包括浙江、福建和广东，这些沿海城市价格压力较大，都是使用最新的高科技和最流行的信息生产李宁的高端系列产品，而李宁最重要的生产来源则是依托湖北基地。

邓红兵表示，由于湖北位于中国中部，该地区可以全面辐射到全国各地，除了偏远地区外，物流到达全国各地所需时间可以缩短2天左右，这对于目前追求快速反应的供应链来说无疑是必要条件

过去两年，国内体育用品业被沉重的库存所累。 其中一大亮点在于粗放经营的批发销售模式。 邓红兵是这样描述以前流传下来的生意经的。 18个月前规划未来的销售风格，召开订单会取得订单，组织生产实现订单交货，“这样生意结束后，直接到港报告销售业绩”。 产品高度同质化，大量低价钱冲击市场，也就是大量商品积压在渠道，库存高的企业只能打折解决。

作为第一家完整的转型企业，李宁企业从年底开始告别以前流传的订单会形式，采用以“指导性订单会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，比较有效地改善了经销商的订单指导和集团商品安排。 在保存原有订单模式的基础上，李宁升级了公司的计划系统和市场数据观察系统，在这两者的基础上推出了快速反应产品线和最优的sku组合产品。

以“快速反应”产品为例，目前，可能遵循正常上市周期的产品，包括测试期和正式上市期总共只需要2-4个月。 “我们事先只做少量铺垫，花两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控销售额。 产品畅销后，及时组织大规模铺货生产，销售不好，则减少或暂停订单生产。 ”邓红兵表示，鞋服的制造价格中，原材料和制造价格分别占70%、30%，“至少30%的人工价格不会浪费，原材料更有利于保持价值。”

年，“快速反应”产品线销售额预计占营业收入的10%，邓红兵个人预计，其占有率将增至年20%以上。 “这种商业模式为什么很难亏钱？ 为了掌握市场的反应，风险非常小，产品的销售率非常高。 ”

有关销售的实时数据(类别、设计、颜色等)汇总后，需要进行数据观察。 李宁今年年初以外包的形式开始了数据观察，探索并固化了业务流程。 目前在李宁(荆门)物流园成立了数十人的数据观察小组，进行不同地区的市场数据观察后，可以向该地区的分销商推荐最合适的sku集团产品订单。 这样的产品

邓红兵表示，到今年上半年，李宁将围绕完善的诉求预测、产品组合、供应商合作以及门店运营，建立完善的it新闻系统，实现it平台各方面的构建，使销售和供应链更加合作，所有 以门店运营为例，涉及铺货、补货、调试、配送、退货、更换，业务繁杂，以前传到门店的店员流动率高，缺乏it系统进行管理，方方面面都会影响终端的销售情况，最终影响供应链的效率。 (文/佩珊) ) )。