“卸任腾讯首席行政官 陈一丹详解背后故事”

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经记者谢晓萍从北京出发

年3月20日，腾讯在年度财务报告发布会后发布重要消息:其核心创始人陈一丹卸任首席行政官( cao )一职，改任企业终身荣誉顾问。

“腾讯的创业过程中如果缺少charles (陈一丹)就不能成功。 他只为企业的职能体系、价值观、文化建设和公益慈善事业付出金钱。 可以说charles用腾讯完美地解释了“首席行政官”的定义吧。 ”腾讯董事局主席马化腾对此评价表示。

腾讯从创立至今已成长为市值4000亿元的企业，陈一丹在规范企业快速发展、管理方面做出了卓越的贡献。 但对外界来说，这位首席行政官一直不知道，很少接受媒体采访。

3月25日，在深圳腾讯总部的最高楼层，陈一丹会见了《每日经济信息》记者，并接受了卸任前的最后采访。

“这一天，终于来了。 ’陈一丹向记者感叹。 他表示，当目前腾讯企业职能体系健全、管理体系明确、接班人成熟、决策能力和影响大幅上升时，他终于可以放心“交棒”。

首席行政官的思考/

腾讯的创始股东中，马化腾、张志东、曾李青、许朝晖、陈一丹曾被称为“五虎将”。 1999年，5人集资50万元成立腾讯企业后，经过一些稀释，在腾讯上市时，各自持有的股份只有当初的三分之一，但5人身家都是几十亿元。

根据腾讯当时的框架，马化腾是首席执行官(首席执行官)，张志东是cto )首席技术官)，曾李青是coo )，许晨晔是cio )，陈一丹是cao )首席执行官)。 多年来，五位创始人长期保持着默契的合作。 在陈一丹之前，只有coo的曾李青于2007年6月离开，走上了天使投资者之路。

腾讯的工作人员说，在腾讯内部，陈一丹和马化腾都被视为性格稳定的人，对事件考虑得非常清楚长远。 另外，陈和马也是非常互补的——马化腾是产品和技术的领导者，有很多新想法，但陈一丹很快就会明白，应该从专业的角度在实践中观察那些问题，提醒涉及那些法律。

对此，陈一丹指出，创始人相互影响。 “我们是多个立场不同形态的团体，很难说谁能一声令下。 只能说各自的侧重点不同。 我觉得这个团队互相影响着。 ”

陈一丹表示，腾讯目前每两周召开一次大会，决定这两周做什么，重要决定也将在这次大会上讨论，并涉及其他事件。

但是，他们有时也会感到迷茫和困惑。

2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港主板上市。 在包括陈一丹在内的创业者看来，上市是腾讯的第一个挑战。 “不管这家企业怎么样，上市不是目的，只是开始。 我们很愿意发售，但是有点慌。 ”陈一丹告诉记者，他们担心的是腾讯的组织结构能否支撑业务的快速发展。 人才怎么保证？ 如果拜托了别人的话，要拜托哪里？ 上市后每个季度都要做财务报告，数据是高管应该考虑的问题，但是为了追求报告数据，不能影响腾讯未来业务的快速发展。 “从外部看不到这些。 ”

在陈一丹看来，腾讯的第二个坎就是“3q大战”。 虽然只不过是个触发器，但陈一丹并不是在思考事件本身，而是在思考为什么会发生这个事件。 “明明发生了事件，为什么没有人听我们的话呢？ 从这个时候开始调查自己的问题，也对自己的很多不足感到有点慌张。 ”陈一丹认为，“3q大战”引起腾讯思考的问题是“开放”，这是腾讯走向开放平台的一个原因。

精心的隐退计划/

陈一丹现年42岁，但他说他早就决定在年引退了。

根据他的回忆，当时他给马化腾、许晨晔、张志东等几位创始人和企业总裁刘炽平发了邮件，正式提出了卸任的想法，也提出了“交棒”的时间。

“有些公司一直在做，但创始人是谁已经不重要了。 如何使腾讯成为百年老字号，这是我考虑的问题。 ”陈一丹对《每日经济信息》记者说。

据他介绍，在他给腾讯高管发了想卸任的邮件几个小时后，腾讯的创始人们聚集在香港利苑酒馆所在的房间进行了深入、感性、合理的讨论。 话说了几个小时，直到商店关门，他们又搬到附近的露天咖啡吧，聊到了第二天上午。

“讨论很热烈，以企业的基干业为中心，如何在长青进行？ ”陈一丹回顾说:“渐渐地大家的想法和意见一致，最终确定了方向，我开放管理职位的大致时间也很明确了。”

根据设想，上述时间计划为一至两年。 这天，陈一丹像倒计时一样给自己规定了“变革提高年”和组织结构调整的期限。

年5月，腾讯进行了2005年以来最重要的框架调整，从现有业务体系制升级为事业群制，将现有业务分为公司快速发展事业群、互动娱乐事业群、移动网络事业群、平面媒体投稿事业群、社会交流互联网。 整合现有的研发和运营平台，成立了新的技术工程事业群，成立了专注于腾讯电子商务的企业。

“在过去的十年中，互联网的商业模式不断发展，客户花了8~10年变得越来越大。 移动网络时代，客户的发展周期将被压缩。 ”陈一丹说，一家企业的管理必须适应外部的变化，最有效的首先是改变组织结构。 “腾讯新的管理体系结构意味着所有业务组都能够接受移动网络，并拥有更大的许可证，继续前进。 ”

似乎可以看出，去年腾讯的内部组织结构调整不仅是应对外部环境变化的“再创业”式调整，也是陈一丹卸任前“交棒”计划的一部分。

陈一丹的第二个法宝是领导。 在他看来，各事业群的大人物不仅是企业的高级执行副社长，也是各事业群的社长，对市场的敏锐度、胸怀的深度、带军作战的能力是重要的。

陈一丹强调，腾讯的组织结构仍遵循同一个入口、资源的相互配置，维持集体协同进步的大体情况，如何使事业群保持独立性，更好地开辟新的道路，是关键。

从“双打制”到“盘点培育制”/

2005年以后，腾讯曾经将“双打制”作为培养企业接班人的首要政策。 作为多年来腾讯管理制度的制定者，陈一丹在卸任时与团队一起设计了面向高管和中层管理层的“盘点培养制”。 “我们希望通过‘盘点培养制’对管理层进行全面盘点分层考核，通过规范严格的机制，通过轮换和实战培养的方法，形成阶梯效应。 ”陈一丹对《每日经济信息》记者说:“目的是把重要的人放在最合适的岗位上。”

《每日经济信息》记者表示，为了应对人才短缺的问题，从2005年开始，许多职业经理人空降低了腾讯的声望。 所谓“双打”，就是腾讯总是把两个个体放在重要的管理职位上。 一方面，两人可以相互合作，共同推动企业业务的快速发展，另一方面，两人合作可以减少风险。 例如，擅长产品技术的马化腾，与擅长公司运营的社长刘炽平相匹配，就是“双打制”的典型。

但是，腾讯的员工规模从2005年的2000人增加到了现在的24000人，业务遍及互动娱乐、平面媒体投稿、社会交流互联网、各大搜索引擎、电子商务等多个行业。 陈一丹也认为，由于腾讯业务发展过快，原有的前瞻性培养机制只能跟上业务快速发展的速度。

关于新的培养机制，陈一丹说:“想用这样的方法培养真正能承担巨大责任的领导。” 他每年都定期进行人才的盘点。 他说，不仅要召开会议，还必须明确各执行副社长和团队的培养者、培养计划等。

陈一丹在卸任的邮件中表示，要敢于改革企业的不合理之处，弥补明显影响企业快速发展的重要短板等。 与此相反，面对移动网络，腾讯依然有很多不明因素。 比如移动网络时代商业模式的变化，腾讯如何在客户群中转换，客户的接受状态无论如何都是变量，腾讯对市场反应的敏锐度是最重要的。

“未来充满挑战，也有机会。 比如国际化，至今为止我们再怎么尝试也无法轻易摆脱，但在无线网络时代，我们发现产品和服务有可能走向国际化。 这是因为考虑如何占有一定的份额，如何提供服务。 ”陈一丹说。

“管理职务由我担任，但我在企业作为创始人作为慈善基金会的名誉理事参加公益的决定和讨论。 ”谈及未来计划时，陈一丹对《每日经济信息》记者表示，他将继续关注腾讯的快速发展，未来的关注将包括公益、文化教育放在首位，其中最感兴趣的是国学。