“剖析李宁改革：没有所谓的好日子和坏日子”

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经记者郑佩珊从北京出发

正在发生变革。 曾经以30%的复合增长率自豪的体育用品领域，现在增长速度降到了13%。 依靠高增长起家的体育用品企业现在唯一能做的就是用什么方法进行企业改革以应对困境。

但是，改革要用什么样的模式才能成功呢？ 许多继国际企业品牌“耐克”和阿迪达斯之后起步的中国体育用品企业，在大规模的批发模式遗留下来之后，很难摆脱患者。 这个曾经让他们迅速起步的模式，现在成了枷锁。

那么，这项必要的改革如何触及问题的核心呢？ 市场上给出的答案分为几类，一类是海外企业的转型案例，通过拆解海外企业的方法向他们学习的另一类是学者和专家基于理论的研究，但真正进行转型的实际工作者是公司的ceo，市场转型中的企业的ceo和转型的

前几天，在成都举行的“哈佛人@中国——支出新动力主题论坛”上，李宁企业执行副主席金珍君发表了与中国支出市场比较的“中国公司转型:举措与影响”演讲。 这是体育用品企业首次公开讨论公司改革的核心问题，中国明星企业李宁从哪里成为了市场焦点？ 面对《每日经济信息》记者(以下简称nbd )的独家采访，金珍君首次深入阐述了李宁改革的核心问题。

坏日子也会变成好日子

在成都举办的“哈佛人”

在@中国—新动力主题论坛”上，面对记者的金珍君看起来意志消沉，他在论坛上的多个“变革故事”引起了参与者强烈的好奇心。 目前，中国没有任何一家公司，每个企业都有转型成功的经验。 金珍君，这位说着流利中文的韩裔美国人，是一位“受过麦肯锡专业训练”、拥有成功转型多家公司经验的改革操纵者，更侃侃而谈地谈论着转型和商业模式的变化。

nbd :你觉得公司的变革怎么样？ 现在对体育领域来说是“不好的日子”。 你为什么选择在这个时候改变？

金珍君(其实真正的好日子不一定是好日子。 如果一切都太顺利，就容易变成惰性，容易把许多问题掩盖在繁荣和高增长的背后。 那么，对一家公司来说，不好的日子可能是个好日子。 中国有句古话“塞翁知马，祸福”。 面对糟糕的日子压力，人才有了变革的动力。

其实我实际操作刀子的韩国戴尔和广汇汽车的例子充分证明了这些。 以韩国的戴尔为例，在我担任社长的2003年，整个领域面临下跌和负增长，公司压力很大。 然而，在这种恶劣的情况下，我领导的变革给韩国的戴尔带来了惊人的增长速度。 那个时候，韩国市场主要以批发为主。 之后，我把批发模式改为直营的商业模式。 这是韩国电脑市场上第一个直销模式。 我们通过开发中小企业的小规模连续订单，利用我们全球化的价格和产品特点，变革取得了巨大的成功。 4年增长了10倍左右，净利润增长了几十倍。

我成功转型广汇汽车的例子也证明，如果建立成功的商业模式，糟糕的日子会是好日子。 在我担任广汇执行董事兼首席执行官的2007~2007年，整车销售的利润下滑。 我们开始了中国汽车领域的“整合并购”( rollup )模式，找到了整车销售以外的业务增长点。 也就是说，建立了以维修服务和配套型产品为中心的利润增长、基于kpi的集中化运营，构建了并购和整合平台。 由于业务模式的改变，广汇汽车几年来收入增长了7倍，利润增长了40倍，成为了全球最大的轿车经销商集团。

所以，我认为糟糕的日子是个好日子。 最重要的是，你是否能敏锐地发现领域的增长点，是否有良好的商业模式和变革的决心。

对变革和利益的增加有信心

市场认为，李宁的这次改革直接关系到企业本身的本愿，tpg合作伙伴金珍君掌管的李宁改革对身处拐点的李宁将起到极其重要的作用。 金珍君坦言李宁的改革是他面临的最大挑战之一。 并且，面对受资本市场束缚的局面，许多企业选择了迎合资本的喜好，李宁作为上市公司最终选择了面对改革的阵痛。 金珍君主导改革后，其激进的改革方法使暂时市场充满争议，但目前来看，如果没有这一步，之后的改革就不容易推进。

nbd :进入李宁近一年了，作为职业经理人，你如何看待李宁企业和体育用品领域面临的问题？

金珍君:我对体育用品这个领域很感兴趣。 其逻辑是以体育资源和体育意愿拉动生意。 例如，国际一线企业品牌。 他们有明星、赛场、比赛的资源，挽留对某些人的培养类别感兴趣和支持的粉丝，经过他们的同意，客户可以去你的店购买产品。 这是一种独特的现象，在其他零售领域几乎没有。 谁凭借这个规模、溢价能力、价格获得更高的利润，只要把这个资源转向你企业品牌的快速发展和你体育资源的投入与赞助，谁就能扩大它的资源。

以往领域的情况是前期增长率达到30%以上，那时领域有很多好的方面支撑着商业的快速发展。 最初的拷贝，渠道上还剩下很多空的资源，可以开店。 在体育企业品牌之前，很少有有组织、现代的零售商乘坐的互联网，所以开店在当时也一定有诉求，但现在这个时候已经超出了供应有诉求。 虽然市场日趋饱和，但中国市场上越来越需要具有竞争力独特设计风格和功能特征的产品，市场上普遍存在着低价竞争的同质化产品。

nbd :在渠道方面，为了重整渠道，你、董事长、董事会一起制定了预算达到18亿元的渠道复兴计划。 该计划旨在帮助经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流量。 在批评者看来，这样庞大激进的资金支出一定会影响李宁的财务状况。 你是怎么评价这个措施的？ 目前，这种改革对企业渠道来说是否明显？

金珍君说:“变革的关键部分不是途径的拯救，而是根本性的改革。 根本性的改革包括从过去盈利能力差的批发商业模式转变为以当前零售服务为中心的以顾客为导向的商业模式。 利润方面很重视单店的效率。 因为如果企业渠道不健康，企业就不健康。

我们现在正在寻求能够更迅速反应市场诉求的渠道。 所以，这种变化比较彻底。 不能适应、跟不上、或者既不能轻易挽救也不能复兴的途径有可能被淘汰。 剩下的就是拿出很大的资金援助来改善现在的运营模式。 现在，包括我们的路线复兴计划预算在内，现在已经用了很大的部分。 第一是帮助渠道复兴，处理过去积累的现金、库存、经营方面的问题。

现在，不仅在处理库存、减轻订单压力、减少现金流问题上，他的负债率和价格要求也大幅减少。 不要求提高店里的价格。 这是一个巨大的变化。 除此之外我们现在正在制作平台的结构，所以在运营方面有很多接近直接运营模式的合作方法。 另一个是提高他们的零售能力。 所有这些都在进行中。 虽然目前复兴转型已经取得了一段时间，但我们认为目前的进展比以前计划得早，目前最大的问题基本上已经克服。 当然，这并不是说我们短期的财务报表会表现出来，年后半年也有挑战，但这是过去的问题反映在财务上的现象，是短期的。 我们对变革和利润的增加充满信心。

nbd :去年，李宁关闭了所有领域企业中最激进的店。 关闭商店的逻辑是什么？

金珍君:到目前为止，该领域的企业都没有在意终端顾客想要什么。 他们是否买我们的东西，我们只关注卖给经销商的东西。 所以最后为什么我的库存这么高，坏账和应收款这么高呢？ 因为你没有实际做生意。 你卖给经销商了，但是客人没有全部买东西。 那个有大量的库存。 所以，这个批发商业模式是不行的。 维持利润和增长并不容易。 如果不进行稍大的整合和变革，整个平台和互联网都会死去。

改革过程中遭遇的阵痛

对于解体师开店和关门数的咨询，金珍君开始思考。 改革期间，这些店的数字对企业业绩的影响已经不重要了。 承认改革过程中业绩必然下滑的现实，金珍君作为操纵者关注着改革的实施进展。 与非营利业务相比，李宁使用了收缩和改造的方法，但其背后有李宁企业人员结构的相应调整。 据金珍君介绍，改革初期将在6~9个月内成立新的管理团队。

nbd :刚才的产品问题已经提到了产品改革，也提到了运营上的一点点变革。 为什么这么说呢，因为这次改革其实不在同一个领域。 李宁是唯一提出如此大改革的企业。 过去企业在组织结构和人员规模方面进行了很大的调整，但很多部门，如臃肿的部门、重复的部门被砍掉了。 我想问一下，企业在运营团队中期待着什么样的效果？ 这些职能部门背后的目的是什么？

金珍君:如果企业的商业模式发生了变化，我们将关注包括效率和价格在内的所有经营指标。 过去建立大的批发模式时，毛利并不怎么挑战，业绩只体现在订单会的最终数据上。 但是，通常来说，如果真正的零售商产品不好做，毛利当期应该会受到影响。 所以，我们要控制好自己的价格，我们的渠道不能盈利，不能赚他们的钱，不能把损失放在他们身上，这不行。

nbd :企业推进改革最大的困难是什么？

金珍君:人的思想、人的思想是最难改变的。 特别是和你一起交流合作。 虽然你的资源和员工有点关系，但是和你合作的这些伙伴，资源的集中也很专业，但是有些信息表达非常困难。 所以，在这种情况下，最坏的部分顾客将被淘汰。 因为要重新构建平台。 之后，我们向伙伴保证，我们走的路很清楚，这条路是给大家带来最好的未来。 但是，如果你们不和我们一起做或者不同意的话，还是不做比较好。 因为我们坚定不移地进行着变革，所以我们必须减轻很多压力。 是生意的压力，或者是库存的压力。 这是我们变革的前提。 所以，转型是一种特殊的做法，而且要取得漂亮的业绩，还必须进行转型。 而且，还必须进行表面的改造。 而且，我们必须面对本质的东西。 所以很多公司现在想转型，为什么不能呢？ 很简单。 并不是说他不知道方法，而是真的很难下定决心做这件事。

推广以零售为导向的模式

由于领域的高速增长，国内体育企业品牌从来不吝啬于品牌宣传。 但是，巨额资金投入与国际企业品牌耐克、阿迪达斯等体育资源相比仍然是九牛一毛。 在众多企业品牌开始向海外投放广告之际，金珍君表示，李宁目前要聚焦中国市场，做到中国第一。 同质化是体育产业目前最大的障碍，金珍君介入的最大原因，可能是李宁已经必须建立与其他企业完全不同的品牌，创造这一领域新的商业模式。 以前流传下来的大批发模式让品牌商远离了客户，订单会制度开始由经销商代替客户选择产品。 “有小型经销商可以代替客户的选择吗？ ’金珍君的疑惑就这样使李宁的产品越来越背离了市场。 现在，随着改革执行力的加大，大批发模式下开始引入快速反应供应链，这个供应链的占有率在之后也会逐渐提高。

nbd :关于产品和营销，据说国内制造商为了和阿迪、耐克比较花了很多钱也没有效果，你怎么抵制耐克、阿迪背后强大的明星团？

金珍君:以前我们也有签约明星，但签约韦德后，所有的想法都发生了很大的变化。 耐克和阿迪是海外优秀的企业品牌，但我们不怕他们怎么办。 我们做自己的生意，创造我们企业品牌独特的故事。 我们是中国第一体育企业品牌，我们必须首先在中国放在第一位。 建立海外市场要做中国的生意，所以我们不需要和他们比较。 关于在中国的生意，我们不会输给任何国际企业品牌。 第二，我们赞助的资源包括cba和韦德在内，不输给任何人。 所有中国篮球运动从cba到大学、中学、小学都有李宁赞助。 对中国来说，我们确实站在第一位。

nbd :这样的营销战略很难改变吗？

金珍君:我们宁可放弃短期利益而牺牲。 我们和投资者表达信息的是真正的故事，真正的企业品牌。 我要做的是增加好几倍的公司价值，而不是短期维持我们财务的指标。 所以，我们的股东都支持这个。 去年，我们制定了不重复的损失和复兴计划时，股价反而上涨了很多。 之后，我们会透明地让他们说话。 虽然短期内很难，但是长期以来，我们会花很多钱。 不管有多困难都要花钱赞助韦德和cba。 如果投资者说短期内会影响我们的收益，我们不会支持，但这样的情况很少。 现在我们的两大股东是李宁和我代表的tpg，两大股东完全合作，完全一致。

nbd :在商业模式改革中，我们发现我们开始推行以零售为导向的商业模式。 这是一个与以前流传下来的大量商业模式完全不同的概念。 能谈谈企业具体是如何将这种商业模式引入到日常运营中的吗？

金珍君:李宁企业现在从识别市场诉求，到试验店产品模板，再到大规模铺货，差不多两三个月的时间里，这是中国第一家体育用品公司的快速反应模式。 这需要从工厂的流程、材料的流程、设计的能力到市场认识的能力一并满足，有一定的壁垒。 目前，企业已经进行了几个项目，我们快速响应的商业模式今后将会成为产品供给的不可缺少的部分。 它只占本公司销售额的10%~20%，但毛利和净利润也很高，不产生库存。

nbd :对应商业模式，企业相关部门的具体结构调整怎么样了？

金珍君:与以前相比，产品集团商品部( merchandising )的功能不断扩大，产品集团商品部要求每天与市场交流，从市场上获取客户的真正需求。 并调整设计部门的产品风格，指导他们的方向和设计风格，但产品组的商品部不参与具体的产品设计业务。 上个部门的功能很弱，也可以说没有。 产品组商品部是以零售和终端用户为导向的模式所必需的，可以说产品组商品部的功能以前并不存在。

饰演改革操刀者的金珍君

李宁企业为什么选择金珍君？ 从金珍君的履历来看，国际跨国公司和国内企业的首席执行官经验可能是一个动因。 在担任戴尔韩国总经理期间，戴尔韩国的业绩在四年内增长了十倍。 2009年，金珍君再次迎战江湖，带领tpg队进入达芙妮。 其股价当时低于3港元。 截止到2005年的三年间，金珍君帮助达芙妮完全完成了以零售为导向的经营模式，确立了全球鞋类零售领域的“唯一大规模快速零售模式( fast-retail )”，达芙妮股价上涨了三倍，利润增长了一倍。 例子中更明显的是，金珍君一直扮演着改革的操纵者的角色，领域不好吗？ 市场不好吗？ 金珍君以为只要公司找到商业模式，就会在看起来不好的市场上找到机会，但他这次选择了参加中国明星企业李宁的转型。

nbd :我不知道金先生能否具体谈谈以往经验中与李宁企业相近的例子。 你是怎么介入和最后改革成功的？ 具体的改革措施可以共享吗？ 这些经验对李宁企业的转型有什么帮助？

金京君:以达芙妮为例，达芙妮是大部分中国女性都知道的企业品牌，很多女性都使用这个企业品牌，热爱这个企业品牌。 达芙妮的主要工作是女鞋。 我们在达芙妮的关注是帮助从注重价格的生产模式向注重利润的快速零售模式转变。 通过供应链管理的变革，管理了人才的提升，构建了快速零售运营平台。 通过将本土化的销售互联网转变为有规模的零售互联网，以及商业模式的改革，达芙妮成为世界鞋业第一个大规模、快速零售模式的鞋业企业品牌。 商业模式的变革使达芙妮的该店成长很大，而且迅速增加了数千万辆的销售额。 这不是开店，而是从商业模式改造而来的。

这次成功的核心是它的商业模式。 从十几年前开始，紧身裤基本上是服装领域，特别是休闲服装领域的主流现象。 这种商业模式能够快速激发顾客的诉求，他所追求的东西很快就能满足他，而且顾客的诉求也会加快。 这个快速尾部能力会给你带来很大的操作能力，以及越来越多的低库存、高利润的良性循环。 当然，有些商业模式依赖于产品的吸引力和企业品牌的吸引力。 有些公司不像高端公司品牌那样花费很快，但有些公司却很快。 例如，20%的商品并不是全部上市，也有分阶段上市的情况。 看哪个商品在哪个市场卖得好，哪个更合适，后面的部分就根据真实的销售情况发售。

nbd :变革成功的秘诀是什么？

金珍君:其实没有秘密。 最重要的是有成功的战术和成功的执行。 两者缺一不可。 成功的战术是诊断领域和公司的问题，用足够的时间和心思用创新的商业模式改变领域的结构。 必须挖掘高收益的业务增长点，快速发展，开发潜在的高质量客户群，大胆做减法，缩小和改造非盈利的业务。 另外，国外先进的管理方法、流程和手段有助于你建立高效的运营体系。 其次，需要非常缜密的长期和短期的执行计划和时间表。 当然，与团队、管理层、员工、投资者的信息表达也很重要。 这样，大家才能明确变革的方向。

要说成功的执行，我必须更加强调。 不执行就没有一切。 在执行过程中，优秀的首席执行官就像优秀的舵手。 他/她不仅要深入参与制定战术、整理管理流程、与董事会的良性互动，更重要的是，他/她自己要全力参与日常的管理、信息表达、项目的推进。 只有在有力的指导下，他和他的团队才能在正确的旅程中行使。